| 【内容】 |
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第1章 フレームワーク
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(1-a)LSS推進にあたり、まず、どのようなフレームワークを準備するのか？ |
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LSS導入にあたり、まず導入から推進、拡張、定着化に至るまでの完成形を描いたフレームワークを、どのように設定するのかをお伝えします。例えば、米国政府団体では、導入にあたり「LSSプログレスカーブ」と呼ばれるフレームワークを採用。対従業員比の推進スタッフ養成計画、それによるLSSを使った改善件数の予想、コスト削減効果の試算を行っています。その他、毎年更新されていく経営戦略計画とのリンクも、新しく取り入れられた推進フレームワークの一つです。 |
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(1-b)過去の改善事例導入計画との違い |
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過去の改善フレームワーク導入においては、（1-a）で取り上げたようなフレームワークが準備されず、「効果があり、見込みがありそうなので導入し、パイロットがうまくいったなら全体推進のフレームワークを考える」という導入案でした。結果として失敗に終わったこの導入計画は、何が足りなかったのかを解説します。 |
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(1-c)それぞれのプラス面とマイナス面 |
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TQL（TQM）、QCサークル、方針管理、自主的改善活動という様々な改善導入事例のプラス面とマイナス面を、それぞれマトリックス評価して比較してみます。 |
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第2章 長期・短期計画 |
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(2-a)長期計画、短期計画 |
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LSS推進には推進の原動力を作り出す「短期計画」と、こうした方法論で改善を続けるための「長期計画」が不可欠です。推進に効果的であったLSSにおける短期計画および長期計画を解説します。 |
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(2-b)組織としての支援体制構築の仕掛け |
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短期計画においても、長期計画においても、経営側からだけのアプローチでなく、推進部門からの支援体制構築および様々なイベントの仕掛けが不可欠です。これらを具体的な例をあげて説明します。 |
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第3章 ソフトスキル |
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(3-a)求められる人材 |
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LSS推進において最も大切な経営資源は推進を進める中核となる人材です。人材には明確に向いている適性があり、こうした人材を持っていることで推進の成否が決まる、といっても過言ではありません。この部分ではパーソナリティ診断の手法を使い、求められる人材を持っているか否か、個人演習を行ます。 |
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(3-b)人間は変化を求めない |
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推進スタッフにはパラダイムの転換が求められます。従来は滅私奉公型の人材が各社にいたので、困難なLSS推進に積極的に関与する人も多かったのですが、現在では基本的に、「人は変化を求めない」という前提での推進を考えます。これはマイナス情報ではありません。ボトムラインからプラス思考で積み上げていくためには、必要なアプローチでした。こうした方法をお伝えします。 |
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(3-c)必要な発想 |
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様々な企画、仕掛けを行っていくために、推進スタッフには柔軟な発想力が求められます。その発想力は企業活動ベースだけでは、なかなか得られるものではありません。しかし研修を通じて、ある程度、柔軟かつ自由な発想を得るためのフレームワークを得ることもできます。本コースでは、こうしたグループ演習も実施し、発想法のヒントを学習します。 |
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(3-d)誠実さ |
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LSSの推進スタッフに求められているのは、最終的には、「LSSを通じて会社に貢献したい」、「LSS推進を通じて自分の社会人としての質を高めていきたい」という誠実さです。こうした誠実さの気持ちが無いために失敗した例を多数紹介していきます。 |
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第4章 まとめ、質疑応答 |
