日産自動車低迷の原因 （弊社刊行誌アイソムズ 2002年3月号より）
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収益管理の欠点：品質と収益のバランス(顧客満足も利益がついてこなければ役立たない） |
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顧客第一の視点欠如：自社が考える視点での理由付け |
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セクショナリズム：部門や組織を超えた組織体系が機能せず、自部門の業務範囲での改善しかできない |
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危機感不足：危機感がないから痛みを伴う改革ができない |
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統一された明確なビジョン、長期計画がない：組織の方向付けるトップ方針がないため、何をなすべきかの一貫性がなく社員の｢やる気」がでない(同社は1992年追浜工場、1995年村山工場、1996年栃木工場でデミング事業所賞を受賞した）。 |
カルロス・ゴーン社長の第一印象は「燃えるプラットホーム」に立っている事
経営とは環境の変化に対して自己改革に向かって走りつづけること。自分が今海の真ん中に浮かぶ燃えるプラットホームに立っていると想像して欲しい。早く脱出しないと船もろとも海中に没してしまう。生き延びるためにはたとえ行き着く先が見えなくても、ある方向に泳ぎ出さなければならない。重要な決断を下す際には燃えるプラットホームが不可欠である。
3つのコミットメント（いずれか1つでも達成できなければ責任を取って日産を去る）
（1）2000年度黒字化
（2）2002年度に営業利益率を最低4.5％に
（3）2002年に有利子負債を7000億以下に削減
9つのクロスファンクショナルチーム（2週間もたたずに9つのCFTを発足させた）
（1）事業の発展
（2）購買
（3）製造･物流
（4）研究開発
（5）マーケティング･販売
（6）一般管理費
（7）財務コスト
（8）車種削減･部品管理
（9）組織と意思決定プロセス
カルロス・ゴーン社長のもとに、生え抜きの管理者がCFTの一員となり、抜本的改革の推進を行なった。 |
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